FineFinance.ru - информационный портал
Курсы валют
Курсы валют ЦБ РФ
Дата:00:0000:00
Курс доллара 0.000.00
Курс евро 0.000.00
Курс фунта 0.000.00
Курс бел. рубля 0.000.00
Курс гривны 0.000.00
Курс франка 0.000.00

Выйти из кризиса

«Проблема любого кризисного периода, которая подстерегает менеджмент – это проблема привыкания к кризису. Команда, настроившись на волну кризиса и задачу «выжить», создает решения, сосредоточенно направленные только на это.

«Выжить» или «спастись» может быстро привести команду к состоянию, как я его назвал, «команда в футляре» - каждый делает честно свое дело в своем подразделении, где уже минимум персонала, расходов, и голова такого руководителя может быть на 100% занята только мыслью о «пассивном спасении». Мы поймали себя на этом. Команде понадобился импульс «активного спасения». Продолжая развивать металлообработку в основном бизнесе, в «Брок-Инвест-Сервисе» стали изучать возможное её развитие и, посмотрев на приостановленный производственный проект с этой точки зрения, решили его адаптировать под конкретную задачу. При этом помощью команде стал факт частичной готовности оборудования и цеха. В результате «вылезли из своих «футляров», пообсуждали, загорелись и приняли решение, а дальше уже было «дело техники» и методичной работы по перекраиванию проекта».

И это не единственный случай среди опрошенных нами компаний: «Самое важное – возродить здоровый авантюризм после периода осторожности и экономии. Загасить излишний перед кризисом получилось лучше, путем переквалификации инвестиций в затраты и провозглашением кризиса прибыльности» - делится Михаил Завилейский, генеральный директор «DataArt» .

В целом кризис потребовал от компаний непростого сочетания лучших качеств как компании предпринимательского типа, так и компании регулярного менеджмента. Необходимы такие качества компании предпринимательского типа как активный поиск рыночных возможностей; открытость во взаимодействии с персоналом; быстрота и гибкость во взаимодействии с внешним окружением; готовность к решительным действиям; слаженная командная работа; инновационность, ориентация на создание новых продуктов и нестандартные решения. Вместе с тем затребованы и такие качества компании регулярного менеджмента как нацеленность на эффективность бизнес-процессов; использование комплекса управленческих систем и инструментов; активное использование механизмов контроля; тщательное и систематичное планирование

5 особенностей успешного антикризисного управления:

  • Решительные и эффективные действия;
  • Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»;
  • Информационная открытость и контроль;
  • Планирование: оперативное и сценарное;
  • Приоритет роста продаж.

Что, выглядит не особо оригинально? Пожалуй. Но наверное в этом и хитрость. Вещи вроде бы не сложные, но реализовать их на практике в комплексе получается не у многих. Постараемся детальнее разобраться в том, что и почему делали опрошенные компании.

Стартовый капитал. Прежде чем перейти к описанию важных особенностей антикризисного управления, выявленных в исследовании, хотелось бы остановиться на том, что помогло компаниям при встрече с кризисом. Не секрет, что для некоторых компаний то, с чем они пришли на встречу с кризисом, оказалось фатальным. Фактически, сражение было проиграно еще до его начала.

Победа партии консерваторов. Стандартным у опрошенных руководителей было высказывание типа «Благодаря нашей финансовой консервативности мы смогли в кризис чувствовать себя уверенно». Мы отнюдь не утверждаем при этом, что все опрошенные компании оказались сверхпроницательными и инвестиционно сдержанными. Это не так. Например, для Андрея Кашубского, генерального директора «Свеза-Лес» полезным уроком кризиса стало не брать кредитов «на всякий случай», а брать их только на проекты с ясной и быстрой окупаемостью. В 2007 году они привлекли большой валютный кредит для общего развития, пользуясь дешевизной и длиной кредита.

Отметим, что для большинства опрошенных компаний взаимодействие с финансовыми организациями является одной из актуальных проблем: «Первое, и самое главное, что компаниям, работающим в сфере недвижимости, не удалось сделать – это выстроить взаимоотношения с банками с учетом новых реалий. Банки все еще не готовы финансировать девелопмент, даже те проекты, которые хорошо реализуются» - констатирует Алексей Пашкевич, генеральный директор «МИЭЛЬ-Инвестиции в регионы».

Но самое важное то, что большинство данных компаний перед кризисом не втянулось в безудержную гонку инвестиций в растущий рынок. Как правило, они придерживались стратегии сбалансированного роста и не отвлекались на заманчивые проекты в других отраслях.

Летние сани. Многие отмечали, что справиться с кризисом им помогло наличие управленческих систем и инструментов. Недаром Олег Бибичев, генеральный менеджер компании «Молочное дело», перечисляя наиболее эффективные для него в период кризиса управленческие инструменты, указывает время их внедрения: Оперативный учет (внедрен почти 10 лет назад), система тактического планирования и моделирования (внедрена около 2х лет назад), проектное управление (внедрено 4 года назад).

Опять же интересная закономерность – у многих агрессивно развивавшихся компаний просто руки не доходили до реального внедрения систем, направленных на повышение эффективности бизнеса. А в период кризиса сделать это им стало уже намного труднее.

Адекватная команда. В последние годы многие компании «звездило»: модным стало привлекать в команду «звездных» топов со «звездными» идеями и проектами, как впрочем и со «звездной» зарплатой. Иногда они придавали компании хорошего толчка развития, но чаще через год-два после них в компании оставалась только «звездная пыль» так и не реализованных проектов. Ну, претит «звездным» топам ковыряться в прозе бизнеса.

В ряде опрошенных компаний команда не выглядит ярко. Практики, прозаики, склонные часами обсуждать детали своего бизнеса. Такая команда адекватна и близка бизнесу компании. Что ж, в кризис их практичность оказалась весьма кстати.

Конечно, не у всех опрошенных компаний все в порядке с командой специалистов. Так, анализируя свой опыт, Александр Селиванов, генеральный директор компании «САКС Игрушки» замечает: «На будущее хотелось бы более слаженную команду, что позволит сэкономить время на начальной стадии кризиса».

Для некоторых компаний хорошую службу сослужил опыт преодоления кризиса 1998 года. Как заметил Антон Терентьев, генеральный директор компании «Феликс», «мы учитываем опыт преодоления кризиса 1998 года, когда Компании удалось не только справиться с временными трудностями, но и значительно увеличить свою долю на рынке офисной мебели. Открыв в кризисном 1999 году собственное производство, «ФЕЛИКС» стал бурно развиваться и вышел в лидеры по производству и продаже мебели».

Решительные и эффективные действия. Компании, вовремя не предпринявшие решительных и эффективных действий, часто попадают в ситуацию систематического запаздывания. Систематическое запаздывание состоит в том, что мы регулярно недооцениваем как падение доходов, так и время, требующееся на реализацию мер по сокращению затрат. В результате мы вынуждены судорожно латать дыры, в то время как доступные ресурсы стремительно сокращаются.

Как определить оптимальный для фирмы уровень решительных и эффективных действий? До какого уровня следует сокращать затраты? У нескольких опрошенных руководителей прозвучал вполне логичный ответ – пропорционально планируемым доходам. Вот как описывает свою логику Ярослав Иванов: «Для производственного предприятия, работающего на растущем рынке и при этом где не раздуты затраты в эйфории «давай-давай», актуально лишь понимание необходимого объема операций. Мы предположили, что спрос будет 65% от 10 месяцев 2008 года и в целях снижения остатков достаточным будет объем операций на уровне 50-55 % от 2008 года без учета последнего квартала. Под этот объем операций и принимались все решения: производственный график, численность, необходимость в финансировании и т.д.».

Эффективные решения. Итак, какие же прикладные решения оказались наиболее эффективными для опрошенных компаний? Безусловно, большинство компаний сократило персонал, снизило объем дорогостоящих кредитных ресурсов, сократило накладные расходы, добилось сокращения цен поставщиков, оптимизировало бизнес-процессы.

Остановимся на некоторых решениях подробнее:

Перевод постоянных затрат в переменные. В основном данное коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании «NAYADA» было запланировано изменение пропорции постоянной и переменой ( сдельной - от выручки) составляющей у большей части персонала. Логика этой меры понятна – мы добиваемся почти автоматического соответствия наших затрат получаемым доходам. Но здесь важно не перегнуть палку. Так, в «NAYADA» потом отказались вносить изменения в мотивацию отделов продаж. И для ряда высоквалифицированного рабочего персонала сохранили значительную постоянную составляющую.

Сокращение товарных запасов. Компании «РИАТ» удалось достичь мощного (почти в 4 раза!) снижения складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, складских запасов материалов и комплектующих. Правда Владимир Пономарев, генеральный директор ОАО «РИАТ» отмечает и обратный эффект – увеличение срока исполнения внепланового заказа.

В Холдинговой компании «Невские сыры» также оптимизировали и в значительной степени сократили товарные запасы. Но нам опять же больше интересен не сам факт сокращения запасов, а то, каким образом удалось этого достичь. По словам Альберта Суфиярова, президента «Невских сыров», данная мера была реализована путем введения персональной ответственности бренд-менеджеров за избыточные запасы на складе. Было объявлено о том, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты бренд-менеджера будут вычитаться проценты по кредиту. Но на практике эту меру не пришлось применять, бренд-менеджеры смогли быстро сократить запасы.

Снижение цен. Ключевым управленческим решением для «Concept Club» стало снижение цен в феврале 2009 г. на весеннюю коллекцию одежды, примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса. Леонид Ханик доволен: «Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели эффективности были в плюсе даже по сравнению с предыдущими периодами». А «Электроаппарат» использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты.

Безусловно, снижение цен - инструмент очень тонкий. Но здесь особенно требуется решительность. В самый тяжелый период некоторым компаниям приходилось продавать продукцию по убыточным ценам, чтобы закрыть финансовый дефицит. Для многих правоверных экономистов это стало шоковым испытанием.

Оживший бартер. В ситуации кризиса, бартер – очень привлекательный вариант. Однако стоит помнить, что в 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку они успели полностью порушить бартерными поставками рынок собственной продукции. Поэтому ключевым вопросом при использовании бартера становится возможность не допустить выхода бартерной продукции на рынок по низкой цене. Основное решение здесь – осуществлять бартерные поставки только непосредственным потребителям. Обычно это сложно выполнимое требование для обеих сторон бартерной сделки. Но варианты есть. Так, положение концерна «РУСЭЛПРОМ» таково, что многие поставщики материалов концерна одновременно являются потребителями его продукции, или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. По словам Станислава Щербакова, исполнительного директора концерна, это помогло согласовать со всеми поставщиками-кредиторами условия реструктуризации погашения задолженности и построить товарообменные цепочки, позволяющие использовать внеденежные формы расчетов.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что для многих опрошенных компаний задача сокращения затрат достаточно быстро была переформулирована в задачу повышения эффективности, и прежде всего – повышения производительности труда.

Быстрые и гибкие решения. Из кризиса в компании «Спектрум» извлекли выводы о высокой значимости скорости принятия решений и умения выстраивать гибкие договорные отношения с подрядчиками и субподрядчиками и в целом сохранять большую гибкость в модели управленческих решений. «Сегодня умение быстро оценивать возможные варианты развития событий и быстро реагировать приобретает особую важность. Теряешь в темпе – теряешь в стратегическом или операционном преимуществе, - считает Владимир Иванов, управляющий партнер компании, - По-моему, ряд решений мы принимали медленно. И по частям. Комплексное решение должно реализовываться быстро».

В компании «Брок-инвест-сервис» антикризисного плана до декабря 2008 года даже не было, так как появлялось слишком много новых неопределенностей и факторов, во влиянии которых ещё предстояло разобраться. Отсутствие плана в данный период команда менеджеров заменила регулярными встречами-совещаниями, носящими информационно-аналитический характер и на которых принимались вполне конкретные решения. В частности, компания перешла на «гипероперационное» планирование – еженедельный финансовый рапорт (план) с ежедневным планированием продаж, закупок, бюджетных трат и обслуживания кредитов.

В период кризиса гибкость компаниям пришлось применять прежде всего по отношению к своим клиентам и финансовым структурам. Так, по словам Владимира Пономарева, сохранить приемлемые объемы продаж компании удалось прежде всего благодаря терпению, терпению и еще раз терпению во взаимоотношениях практически со всеми потребителями продукции и услуг. Однако это далось дорогой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности компании вырос более чем в 2 раза, во взаиморасчетах с частью потребителей компания вынужденно согласилась на бартерную форму расчетов, дополнительную рассрочку платежей, снижение цен.

«Правильная» гибкость проявляется и в нахождении удачных решений при возникновении сложных ситуаций. Например, «РУСЭЛПРОМ» несколько лет назад начал программу полного технического перевооружения своих предприятий. Кризис заставил оперативно искать альтернативу собственным инвестициям и кредитам в финансировании этих программ. Совместно с поставщиками оборудования руководство концерна находит оптимальные решения – прорабатывает реализацию программы техперевооружения на основе программ лизинга и привлечения длительного банковского финансирования, в том числе с участием иностранных банков.

Итак, в кризис способность компании оперативно изменяться, становится критически важной. По оценке Роксаны Янборисовой на нынешней стадии кризиса антикризисная программа компании OCS перешла из категории поэтапной реализации конкретных мер и конкретных программ в категорию постоянного процесса, основанного на непрерывной оценке рыночных изменений. Основываясь на постоянном мониторинге, компания должна уметь реагировать на моментальные изменения. Например, при необходимости быстро группироваться и мгновенно разворачиваться обратно, когда позволяет рыночная ситуация.

«Организационная подтянутость». В целом действия компаний направлены на повышение эффективности и управляемости системы управления. В исследовании были выявлены такие решения как централизация, часто в сочетании с усилением делегирования полномочий, и уплощение организационной структуры.

Централизация + делегирование. Холдинг «Асстра» перестраивается под «продуктовый холдинг». За развитие конкретных продуктов – перевозки, экспедирование, логистика, IT – теперь будут отвечать конкретные люди в единственном лице, а не коллективный орган.

К изменениям системы управления в компании «ИЭК» идут от бизнес-задачи. Например, в самостоятельную штатную единицу в структуре департамента логистики выделена группа сотрудников, ответственных за работу с поставщиками. Это позволило сделать работу данного департамента более эффективной и активизировать усилия компании по правильному выбору поставщиков. Кстати, аналогичное решение было реализовано в компании «РИАТ». Необходимость более точного бизнес планирования и экономии ресурсов привели к созданию в «ИЭК» отдельного подразделения (бюро) по выводу на рынок новых продуктов. Был реализован принципиально новый подход к решению данной задачи путем внедрения элементов проектного управления на основе MS Project.

Плоская структура. В компании «Брок-Инвест-Сервис» удалось быстро и четко изменить оргструктуру коммерческой дирекции и компании в целом. Ключевым решением стало уплощение структуры департамента продаж: были отменены такие промежуточные структурные единицы как отделы продаж и должности руководителей этих отделов.

Информационная открытость + контроль. На первый взгляд сочетание усиления как открытости, так и контроля противоречиво. Вроде бы следует быть последовательными – либо демократичный, либо авторитарный стиль управления с использованием соответствующих методов. Пожалуй, нам тоже хотелось бы большей однозначности. Тем не менее, трудно спорить с результатами собственного же исследования. Например, среди перечисляемых Дмитрием Обретецким наиболее эффективных управленческих инструментов мирно уживаются: слаженная командная работа, мотивированность и ответственность топ-менеджмента; усиление контроля в работе, в том числе производственная и исполнительская дисциплина; создание атмосферы открытости и прозрачности (публичный мониторинг ключевых процессов и проектов, создание единого информационного поля).

В кризис усиление открытости проявилось в первую очередь в донесении до персонала информации о положении компании и ее планах. Так, стержневым антикризисным решением Владимир Иванов считает то, что до начала реализации антикризисного плана они встретились со всеми подразделениями компании и постарались провести иногда даже в режиме диалога разговор о том, как будет развиваться кризис, какими будут его последствия для рынка, сколько он будет продолжаться и как будет происходить выздоровление экономики. Это позволило добиться определенной лояльности от сотрудников.

Михаил Завилейский действует с персоналом на регулярной основе, используя ряд интересных прикладных инструментов: «В кризис мы стали заметно более открыты к сотрудникам с нашей финансовой и производственной статистикой, описали механику принятия решений о сокращениях бюджета и персонала. Каждые две недели я писал подробное письмо с описанием динамики наших резервов, прогнозами и т.п.» Кроме того, в DataArt ввели «цветовые зоны», показывающие финансово-производственную динамику. В зависимости от количества денег на счетах и оборота компания может находиться в зеленой зоне (наиболее благополучной), синей, оранжевой и красной. Заходя в компьютерную систему, сотрудники видят актуальную «окраску» своей организации.

А вот какие аргументы приводит Ярослав Иванов в пользу активного использования мер контроля и принуждения: «В кризис легче, с учетом российского менталитета сотрудников, продвигать, а точнее навязывать, не популярные и по мнению сотрудников не важные вещи. Например, в разгар кризиса мы начали программу по повышению производственной культуры (это по-советски), а сейчас - программу 5S (по-«модному»). К сожалению, современные (западные) подходы к стимулированию персонала в России, да еще и на производственном предприятии с 60 летней историей, не всегда результативны. Имеется в виду приоритет только позитивных стимулирующих инструментов.

А можно ли негативное решение превратить в положительный стимул для работы сотрудников? Оказывается, у некоторых и это получается. Рассказывает Николай Хаустов, генеральный директор ОАО «Звезда-Энергетика»: «В борьбу с кризисом свою лепту внесли почти все руководители отделов и департаментов компании, отдав 15% своей заработной платы в оборотные средства. По итогам года, если нам удастся достичь определенных показателей, эта сумма будет возвращена им в качестве бонуса. Это послужило дополнительным объединяющим стимулом. Мы постарались донести до коллектива основную мысль о том, что, безусловно, трудно, есть проблемы, придется «потуже затянуть пояса», чтобы пережить это непростое время, но, только работая как один слаженный механизм, максимально мобилизовавшись, мы сможем с этим справиться».

Планирование: оперативное и сценарное. Безусловно, планирование в опрошенных компаниях стало более оперативным, но никто не говорил, что оно им не нужно. Некоторые отвечавшие отмечали, что если бы они не старались выдержать плановые показатели, то результаты могли бы быть значительно хуже.

Мнения разделились в вопросе о том, нужен ли компании антикризисный план. Например, в компании «САКС-Игрушки» формализованного антикризисного плана не готовили. Просто по наиболее чувствительным для бизнеса рыночным индикаторам определили спектр возможных значений (экспертные оценки) и, соответственно, последствия для бизнеса.

В целом необходимсть для компании антикризисного плана находится в явной зависимости от трудности положения, в котором она оказалась. Не будем забывать, что в опросе приняли участие компании в самом разном состоянии, от еще борющихся за выживание до уже вернувшихся к реализации планов развития.

Оперативное планирование. Опрошенные руководители часто называли оперативное планирование в качестве наиболее эффективного инструмента антикризисного управления. Вот как комментирует это Михаил Петров: «Кризис требует достаточно точной системы учета, планирования, анализа затрат. Прежде всего, мы учимся точно считать и прогнозировать ситуацию на рынке с необходимой степенью достоверности. Ошибки могут стоить для компании слишком дорого».

По мере улучшения положения компании период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному.

Сценарное планирование. Мало кто из руководителей напрямую назвал сценарное планирование в качестве используемого управленческого инструмента. Тем не менее, при анализе ответов было выявлено его достаточно активное фактическое использование компаниями.

В опыте компании «NAYADA» интересна практика использования контрольных точек. Рассказывает Дмитрий Черепков: «Первый план был разработан в первую очередь в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат. Имел несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития».

Для компании «Звезда-Энергетика» крайне важным оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение 2009 года. Вот как описывают логику такого планирования Николай Хаустов, генеральный директор и Алексей Глухов, директор по экономике и финансам компании: «Мы понимали, что спрос на нашу продукцию не мог пропасть, что здесь имеет место быть отложенный спрос. Исходя из этого, мы для себя прикинули период, в который наши заказчики будут думать – нам виделось, что это полгода. В это время мы стремились сократить издержки, чтобы снизить риски, если они задумаются на более длительный промежуток времени. При этом годовой план мы почти не корректировали – контрольные цифры, как по выручке, так и по доходности, остались, практически, на уровне прошлого 2008-го. Мы понимали, что в текущем году пружина будет сжиматься, т.е. на второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно делаем в течение всего года в размеренном, ритмичном порядке, равномерно распределяя как производственную загрузку, так и реализацию проектов уже со стройкой, на местах. В своих предположениях мы не ошиблись – до конца 2009-го нам предстоит выполнить ряд очень серьезных и трудоемких проектов».

В каждом из приведенных случаев видна логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Надо признать, что это не очень типично. Наша практика проведения сессий антикризисного планирования выявила труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Если их не остановить, менеджеры почему-то готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес компании. Может быть, поэтому первые лица компаний не относят сценарное планирование к эффективным управленческим инструментам?

Возможности кризиса. В исследовании «Менеджмент роста» 1996 года мы отметили такую черту руководителей успешных предприятий как умение превращать обстоятельства в возможности. В нынешний кризис она явно востребована. Пока что весьма немногие руководители искренне считают кризис временем отличных возможностей для своего бизнеса. Приятно, что среди опрошенных нами руководителей такие нашлись. По нашим наблюдениям, активный поиск и задействование возможностей кризиса происходит как раз в связи с выходом из футляра кризиса. Возможности, предоставляемые кризисом, можно найти в самых разных областях. Например, такими возможностями являются снижение арендных ставок, валютный курс рубля, появление на рынке труда профессионалов с умеренными запросами по зарплате и т.д. Но главные возможности кризиса сосредоточены в области продаж: структура рынка и спроса динамично меняется, предоставляя наиболее аналитичным и активным компаниям уникальный шанс значительно усилить свою рыночную позицию.

Стоит признать, что большинство опрошенных руководителей не очень охотно делилось с нами найденными ими возможностями роста своих продаж. Что в текущей конкурентной ситуации выглядит вполне обоснованно. Тем не менее, и это оказалось интересным. Одним из ключевых является вопрос о том, как компания выявляет возможности роста продаж. Вот как ответил на него Дмитрий Лагун: «Берем прошлые кризисы, смотрим какие сектора «поднимались», на них и ориентируемся. Строим прогнозы на основании прогнозов роста ВВП и баланса внешнеэкономической деятельности по странам. Сегменты новых технологий присматриваем».

Всеобщий клиент. Поход за гос. заказом – другая распространенная тенденция. В данном походе участвуют почти все опрошенные компании. Для многих госзаказ оказался хорошей подпиткой в период резкого спада на рынке. Но вряд ли стоит делать на него стратегическую ставку. Тем более что его еще не так-то легко получить.

Ослабление конкурентов. Ослабление и уход с рынка части конкурентов – одно из немногих приятных последствий кризиса. Хотя и здесь не обходится без проблем. Ведь именно ослабленные конкуренты обычно портят рынок демпинговыми ценами. Но плюсов явно больше. По-видимому, ключевая вещь здесь – суметь оперативно воспользоваться появляющимися возможностями. Например, в мае 2009 года в план компании «Свеза-Лес» были внесены изменения – повышены объемы отгрузок и цены в ответ на некоторое усиление позиций компании на рынке, в связи с выбытием конкурентов.

Новые продукты. Расширение ассортимента и вывод на рынок новых продуктов – вполне логичные меры в ситуации сокращения спроса. Пожалуй, еще рано оценивать, насколько они успешны.

Новые рынки. Хотелось бы сказать несколько слов о выходе на экспорт. Честно говоря, никто из опрошенных руководителей не затронул эту тему в своих ответах. Но в нашей текущей консалтинговой практике эта задача активно прорабатывалась с несколькими клиентами. Этот опыт показывает, что у многих российских компаний есть хороший потенциал успешного выхода на экспорт, особенно с учетом сложившегося валютного курса.

Если рынка нет, то его надо срочно сформировать. Одна из опрошенных компаний целенаправленно занимается этим, инвестируя в интересные стартапы и проекты партнеров и клиентов, столкнувшихся с трудностями, стараясь «выкормить» себе клиентов своими руками.

Обеспечение продаж. Проблема, с которой столкнулись в кризис многие компании – психологический комплекс «все равно больше не продашь» у менеджеров по продажам. Каким образом компании решают данную проблему? Можно набирать более успешных в условиях кризиса продавцов. Как видно из опыта «РУСЭЛПРОМа», это не просто: «Мы находимся в начале пути в создании новой маркетинговой службы, способной перейти к результативным продажам в сложных рыночных условиях. Мы активно ищем людей, но проблема остается – мы испытываем острейший дефицит профессионалов, способных быстро перестраиваться с учетом новых реалий» - признается Станислав Щербаков.

В «Брок-Инвест-Сервисе» удачным решением стала оперативная и быстрая переориентация продаж компании на принцип «активно-персонифицированно». Там предположили, что в условиях резкого сокращения спроса на первом месте у покупателей будет цена товара/услуги и в «пассивной» модели продаж компания может начать проигрывать в конкурентной борьбе. Потому приняли решение перейти на активную модель продаж - менеджер получает в работу четкое недельное задание на проработку определенного направления/отрасли и «ведет» работу с потребителем от первого контакта до последующих сделок. При этом вспомогательную работу по сопровождению сделок проводит прикрепленный ассистент.

В ряде компаний руководство не свернуло мотивационных программ для своих продающих подразделений и программ по стимулированию продаж для своих бизнес-партнеров. Например, в холдинге «Асстра» руководители подразделений, обеспечившие рост продаж во втором полугодии 2009 года на 25% по сравнению с первым полугодием получат приз – автомобиль «Renault Laguna» или денежный эквивалент.

О личном. Первые лица компании – тоже люди. Пусть и не во всех компаниях сотрудники разделяют этот тезис.

«Что для Вас лично является наиболее сложным в управлении в условиях кризиса»?

Безусловное первое место – у «взаимодействия с сотрудниками компании». От печального «тяжело увольнять людей» до позитивного «поддержания духа команды».

На втором месте – давление неопределенности ситуации кризиса. Безусловно, это держит руководителей в напряжении, мешает чувствовать себя уверенно. Слишком многое зависит от внешних обстоятельств.

И, наконец, на третьем месте – напряженность в отношениях с контрагентами. И это не удивительно, острых тем для обсуждения было много.

Весь последний год менеджерам и предпринимателям пришлось сдавать экзамены на владение управленческими навыками, умение анализировать информацию и принимать решения. Однако кризис опасен своей непредсказуемостью. Потому руководителям предстоит еще неоднократно использовать все эти качества.

Читайте также: Формирование структуры бизнеса.

Вернуться к разделу «Менеджмент»

 

Вы можете поделиться заинтересовавшей вас информацией в социальных сетях или блогах.

Каталог курсов и семинаров

Котировки акций
Анонсы и Обзоры

Наши финансовые партнеры / USA Financial Partner:
1Payday.Loans

   Copyright © 2010-2024 «FineFinance.ru»    При использовании материалов гиперссылка на FineFinance.ru обязательна    Настоящий ресурс может содержать материалы 16+    Обо всех замеченных ошибках при работе сайта просьба сообщать при помощи формы обратной связи